Çfarë mund të mësojnë kompanitë familjare si Rothschild për reziliencën e bizneseve kanadeze

Bizneset familjare përbëjnë një përbërës të rëndësishëm të peizazhit ekonomik të Kanadasë. Ato përbëjnë 63 për qind të kompanive private, punësojnë gati shtatë milionë njerëz dhe gjenerojnë rreth 575 miliardë dollarë në vit.

Ndërsa bizneset familjare kanadeze shprehin ambicie ndërkombëtare, angazhimi i tyre jashtë vendit tendon të jetë më konservator krahasuar me homologët e tyre jo-familjarë.

Në ambientin ekonomik të trazuar të sotëm — i shënuar nga tensionet gjeopolitike, ndërprerjet teknologjike dhe ndryshimet në modelet tregtare — konkurrenca ndërkombëtare është më e rëndësishme se kurrë më parë.

Kudo në botë, kompanitë familjare kanë treguar rezistencë të jashtëzakonshme përballë goditjeve të jashtme. Disa nga korporatat më të vjetra në botë janë të pronësisë familjare, duke duruar luftërat botërore, revolucione, katastrofa natyrore dhe pandemi. Për kompanitë familjare kanadeze që synojnë të zgjerohen jashtë vendit, këto shembuj ofrojnë frymëzim dhe njohuri.

Ndër këto multinacionale të vjetra është Rothschild, një bankë investimesh evropiane që daton nga shekulli i kaluar. Studimi ynë rasti i Rothschild, bazuar në analizën historike, thekson se si marrëdhëniet e qëndrueshme të familjes, rutinat e besueshme dhe objektivat afatgjata i dhanë atij avantazhe të rëndësishme në biznesin ndërkombëtar.

Në të njëjtën kohë, megjithatë, familjet mund të kontribuojnë me paragjykime unike, veçanërisht “paragjykimi i bifurkacionit” — një tendencë për të favorizuar burimet familjare mbi ato jo-familjare të barabarta ose më të vlefshme. Studimi ynë zbulohet se paragjykimi i bifurkacionit mund të komprometojë rrugëtimin ndërkombëtar të një kompanie, veçanërisht në tregje të largëta dhe komplekse.

Një histori e shkurtër e Rothschild

Fillimisht një biznes tregtar, kompania u themelua në fund të shekullit të 18-të nga Mayer Amschel Rothschild, një hebre i Frankfurtit.

Rothschild dhe gruaja e tij, Guttle, kishin 10 fëmijë, duke përfshirë pesë djem: Amschel, Salomon, Nathan, Carl dhe James.

Në vitin 1798, Rothschild dërgoi Nathan në Manchester, Angli, gjë që nxit rritjen e kompanisë në atë vend dhe një kalim nga operacionet tregtare në transaksione financiare.

Deri në vitet 1820, Rothschild u bë një bankë multinacionale, me Amschel, Salomon, Nathan, Carl dhe James që kryenin shtëpitë bankare në Frankfurt, Vjenë, Londër, Napoli dhe Paris, përkatësisht.

Bonuset dhe barrët e lidhjeve familjare

Në shekullin e 19-të, strategjia e Rothschild për të mbështetur anëtarët e familjes fillimisht funksionoi mirë për firmën.

Pesë vëllezërit Rothschild korrespondonin në një gjuhë të koduar dhe ndanin një burim të përbashkët të burimeve në një kohë kur bilancet e përbashkëta ishin të rralla në bankat ndërkombëtare.

Lidhjet e tyre të ngushta familjare lejuan që vëllezërit të lëviznin informacione, para dhe mallra përtej kufijve ndërkombëtarë me një shpejtësi dhe arritje që nuk ishin të disponueshme për konkurrentët. Rivalët, përkundrazi, duhej të shqetësoheshin për mbrojtjen e informacionit të ndjeshëm dhe përmbushjen e angazhimeve.

Këto bashkësi të brendshme mbrojtën biznesin e Rothschild, lehtësuan transaksionet dhe u lejuan atyre të ruanin rezistencën gjatë periudhave të trazirave të mëdha politike: luftërat Napoleoni, revolucionet dhe, në fund, Lufta e Parë Botërore, e cila ndërpreu përparimin ekonomik dhe shoqëror në Evropë.

Megjithatë, kjo mbështetje e tepruar tek familja u bë një disavantazh kur Rothschild u zgjerua në Shtetet e Bashkuara.

Mundësi e humbur dhe paragjykimi bifurkacional

Rothschildët shfaqën interes për tregun amerikan që në vitet 1820. Sidoqoftë, përpjekjet e tyre të përsëritura për të dërguar anëtarë të familjes në SHBA për të zgjeruar operacionet dështuan, pasi askush nuk ishte i gatshëm të qëndronte, duke preferuar komoditetet e jetës evropiane.

Meqenëse nuk arritën të krijonin një ankor familjare në vend, Rothschildët emëruan një agjent, August Belmont, për të menaxhuar operacionet në SHBA në emër të tyre në vitin 1837.

Megjithatë, Belmont nuk iu dha autoriteti për të ushtruar gjykim sipërmarrës, për të bërë investime ose për të hyrë në marrëveshje. Ai gjithashtu nuk kishte qasje të pakufizuar në kapital, nuk u besua kurrë me një mandat zyrtar Rothschild ose u njoh si një partner i plotë.

Rothschildët nuk ishin të gatshëm të delegonin vendime të tilla tek dikush që nuk ishte një pasardhës i drejtpërdrejtë mashkullor i themeluesit, Mayer Amschel Rothschild.

Ky dështim për të përdorur Belmont si një lidhje midis familjes — me përvojat, aftësitë, rutinat dhe lidhjet e saj të suksesshme në Evropë — dhe tregut amerikan — me mundësitë në rritje dhe rrjetet e vlefshme që Belmont kishte filluar të zhvillonte — në fund e pengoi Rothschild të riprodhonte suksesin e saj në SHBA.

Rothschildët u u shënjua përfundimisht nga bankat Barings dhe JP Morgan në Amerikë. Të dy konkurrentët ndoqën një rrugë të ndryshme në treg duke hapur filialet e tyre të plota në SHBA nën markat e tyre korporative me fonde të konsiderueshme dhe autonomi vendimmarrëse.

Shpëtimi nga kurthi i paragjykimit të bifurkacionit

Paragjykimi i bifurkacionit nuk ka gjithmonë një ndikim negativ të menjëhershëm. Në fakt, praktikat e qeverisjes të paragjykuara mbetën të papërfillshme për Rothschildët — sa kohë që kishte mjaft trashëgimtarë të aftë familjarë në dispozicion për të drejtuar operacionet e shpërndara të bankës.

Në afat të shkurtër deri në mesëm, lidhjet familjare, rutinat e provuara me kohë dhe besueshmëria e ndërsjellë ndërtuan një burim rezistence që mbështeti bankën gjatë shekullit të 19-të, një nga periudhat më të paqëndrueshme politike në historinë evropiane.

Por ndërsa ambicjet ndërkombëtare të një kompanie tejkalojnë madhësinë e familjes, paragjykimi i bifurkacionit mund të dëmtojë konkurrueshmërinë, si në tregjet ndërkombëtare ashtu edhe në vend.

Në një moment të caktuar, kompanitë familjare duhet të kalojnë nga vendimmarrja emocionale dhe e paragjykuar në sisteme qeverisëse efikase, të cilat mund të përfshijnë përfshirjen e menaxherëve jo-familjarë dhe zgjedhjen e burimeve, vendeve dhe projekteve që nuk kanë rëndësi emocionale.

Shumë firma familjare të suksesshme zbatojnë mjete në sistemet e tyre të qeverisjes për të zbuluar dhe eliminuar sjellje të paragjykuara. Për shembull, multinacionale të pronësisë familjare si Merck (Gjermani), Cargill (SHBA) dhe Tata Group (India) kanë kontrolle dhe balancime që pengojnë vendimmarrësit të mendojnë vetëm në terma familjarë.

Strategjitë më të suksesshme për të mbrojtur kundër paragjykimit të bifurkacionit ftojnë shqyrtim jashtëm në vendimmarrjen korporative: emërimi i CEO-ve jashtë familjes, krijimi i bordeve të pavarura, punësimi i konsulentëve dhe dhënia e pushteteve vendimmarrëse partnerëve.

Mësime për firmat familjare

Sot, ndërsa mjedisi i biznesit global përballet me paqartësi të pashoqe, firmat po kërkojnë të ndërtojnë reziliencë për të mbijetuar turbulencat.

Ndërsa kompanitë familjare shumë-gjeneratës duhet të mësojnë të mbrojnë veten kundër paragjykimit të bifurkacionit për të lulëzuar në tregjet ndërkombëtare, aftësia e tyre e dëshmuar për të rezistuar goditjeve të jashtme ofron mësime të vlefshme për kompani të tjera.

Si mund të imitohen kompanitë jo-familjare suksesi dhe gjatësia e Rothschild? Rasti Rothschild na mëson vlerën e pasjes së një gjuhe të përbashkët organizative, vendosjes së qëllimeve afatgjata, mbajtjes së rutinave të qëndrueshme dhe vendosjes së një rëndësie të madhe në reputacionin e markës.

Këto strategji mund t'i ndihmojnë çdo kompani, e familjes ose jo, të ndërtojë rezistencë gjatë kohërave të paqëndrueshme.