Dhe si punonjësit tuaj mund të bëhen aleatët tuaj më të mirë për inovacion

Në një kohë kur mosangazhimi i punonjësve vazhdon të kërcënojë më shumë konkurrueshmërinë e kompanive, një studim tregon se bashkëkrijimi i brendshëm krijon vlerë për punonjësin dhe për kompaninë.

---

largimi i heshtur, ose « dorëheqja e heshtur », i referohet këtyre bashkëpunëtorëve që mjaftohen me minimumin e detyrueshëm pa lënë vendin e tyre të punës. Kjo tendencë është bërë një burim shqetësimi kryesor për kompanitë. Sipas raportit të fundit të Gallup-it « Shteti i vendit të punës », vetëm 19 % e punonjësve francezë thonë se janë plotësisht të angazhuar në punën e tyre. Ky mosinteresim është i shtrenjtë : më shumë se 3.800 € në vit për punonjës.

Turnover i lartë, rënie e produktivitetit ose edhe ngadalësimi i ritmit të inovacioneve… lista e pasojave për kompaninë është e gjatë. Megjithatë, ekzistojnë zgjidhje, dhe një prej tyre mund të jetë bashkëkrijimi i brendshëm. Ai bazohet në një parim kryesor: vlerësimin e ekspertizës dhe kreativitetit të bashkëpunëtorëve, duke u ofruar atyre një rol aktiv në reflektimin rreth konceptimit ose përmirësimit të produkteve, shërbimeve ose proceseve të kompanisë.

Sipas studimit tonë të kryer me kolegë nga sektorë të ndryshëm të aktivitetit dhe funksioneve, kjo qasje vepron si një katalizator, duke lejuar punonjësit të arrijnë objektiva që ata i konsiderojnë të rëndësishëm: njohja nga kolegët, efikasiteti dhe përfshirja personale, mësimet organizative, lidhjet shoqërore ose mirëqenia në punë. Ajo tregon se vendosja e një projekti të bashkë-krijimit të brendshëm krijon vlerë për punonjësin dhe për kompaninë.

Atëherë, si të jepet vendi i duhur punonjësve për të inovuar?

Njohja personale

Sipas studimit tonë, punonjësi përfiton shumë nga pjesëmarrja në këtë projekt, gjë që gjeneron vlerë për të. Kjo vlerë më pas ndikon pozitivisht – atë që ne e quajmë vlera instrumentale – në faktin se punonjësi vlerëson që kompania i tregon mbështetje. Bashkë-krijimi gjithashtu vepron mbi vlerat terminale, duke rritur kënaqësinë dhe motivimin e tij. Këto dinamikë të mbështetjes organizative dhe motivimit gjenden në dëshmitë e mbledhura gjatë një hulumtimi të mëparshëm cilësor të kryer me pjesëmarrës në projekte bashkëpunuese. Një prej tyre përshkruante ndjesinë e mbështetjes së ndjerë:

« Kishim mundësinë të kishim drejtuesin e inovacionit me ne… ai ishte shumë i dëgjueshëm për idetë tona, dhe ai bëri diçka pas kësaj. »

Një dëshmi tjetër tregonte ndikimin motivues të kësaj pjesëmarrjeje:

« Ne do të mund të gjejmë një ide të shkëlqyer që nuk është zbatuar… dhe gjithashtu të marrim pjesë në një kolektiv, direkt, unë mendoj se kjo e forcon ndjenjën e përkatësisë së tij. »

Le të marrim shembullin e njohjes personale. Kur punonjësit ndjejnë se idetë e tyre merren parasysh, kjo rrit ndjenjën e vlerësimit nga ana e kompanisë. Ndërveprimet shoqërore të krijuara nga ky lloj projekti bashkëpunues gjithashtu krijojnë lidhje midis kolegëve, të cilat kalojnë mbi silo-organizative. Kjo dimension relacional, burim shtesë motivimi, shfaqet në këtë dëshmi: « Nuk ishim domosdoshmërisht shumë të afërt, dhe unë zbulova kështu këtë aspekt tek ai, këtë kreativitet. »

---

Abonohuni sot!

C çdo të hënë, informacione të dobishme për karrierën tuaj dhe gjithçka që ka të bëjë me jetën e kompanisë (strategji, burime njerëzore, marketing, financa…).

---

Përfitimet nuk ndalojnë këtu; ato tejkalojnë kornizën individuale për të pasur një ndikim kolektiv të prekshëm! Modeli ynë i testuar me 1,288 individë – përfaqësues në kritere të ndryshme si mosha, niveli i diplomës, madhësia e kompanisë, pozicioni i mbajtur – që kanë marrë pjesë në një projekt bashkëkrijimi, tregon se edhe punonjësit pak të kënaqur me vendin e tyre të punës përjetojnë një rritje motivimi kur marrin pjesë në këtë lloj procesi. Ky mekanizëm bazohet në një causalitet të rrumbullakët. Sa më shumë që punonjësit ndjehen të përfshirë në organizatë, aq më shumë vlerësojnë këto projekte bashkëpunuese, dhe anasjelltas.

Sodexo dhe Eiffage

Disa kompani tashmë kanë adoptuar me sukses bashkëkrijimin e brendshëm për të stimuluar inovacionin dhe për të forcuar angazhimin e bashkëpunëtorëve të tyre.

Le të marrim shembullin e Sodexo, lider global në menaxhimin e ushqimit të qëndrueshëm dhe shërbimeve të integruara. Në vitin 2016, kompania lançoi platformën Innov’Hub që lejon mijëra punonjës të saj të ndajnë idetë e tyre, të bashkëpunojnë në projekte dhe të kontribuojnë në inovacionin strategjik të grupit. Falë këtij mjeti, Sodexo jo vetëm që ka forcuar angazhimin e ekipeve të saj, por edhe ka zhvilluar zgjidhje inovative dhe të përshtatura për nevojat lokale dhe globale.

Një shembull tjetër i veçant është ai i Eiffage. Grupi francez, i specializuar në ndërtim, infrastrukturë ose edhe koncesione, ka krijuar platformën Start Box për të mobilizuar 50,000 bashkëpunëtorët e tij rreth çështjeve strategjike për grupin. E lançuar në vitin 2017, kjo iniciativë ka lejuar punonjësit të propozojnë zgjidhje inovative për temat e ndryshme, të tilla si karbon i ulët, parandalimi i rreziqeve ose banimi i qëndrueshëm. Në vetëm disa ditë, disa fushata kanë gjeneruar më shumë se 10,000 angazhime, duke ilustruar mobilizimin e shpejtë të ekipeve.

Fushata « Banimi i së nesërmes » ka sjellë në jetë tre oferta të reja nga Eiffage Immobilier të tregtuara sot. Kjo qasje participative nuk kufizohet vetëm në mbledhjen e ideve: ajo favorizon dialogun midis filialëve, forcon kohezionin e brendshëm dhe shpejton zbatimin e projekteve konkrete që përgjigjen ndaj çështjeve të RSE-së së së nesërmes.

Më pak se 35 vjeç, më entuziastët

Për që bashkë-krijimi i brendshëm të jetë efektiv, është thelbësore të përshtatet qasja me profilin e pjesëmarrësve. Sipas studimit tonë, më pak se 35 vjeç dhe menaxherët e lartë shpesh janë më entuziastë, të tërhequr kryesisht nga mundësitë e mësimit dhe ndërveprimet shoqërore që ofrojnë këto projekte. Përkundrazi, punonjësit me përvojë, me më shumë se dhjetë vjet përvojë, shpesh tregohen më të rezervuar, sidomos kur vlerësojnë se kanë përjetuar tashmë përvoja të ngjashme që nuk kanë rezultuar.

---

Lexoni gjithashtu: Rimarrja: bashkë-konkurrenca e domosdoshme midis kompanive të vogla, të mesme dhe të mëdha të mbrojtjes

---

Për të mobilizuar këto profile të ndryshme, është thelbësore të adoptohet një komunikim i synuar. Gjeneratat e reja do të jenë më të ndjeshme ndaj përfitimeve të lidhura me zhvillimin e kompetencave dhe rrjetëzimin profesional. Bashkëpunëtorët më të përvojë do të përgjigjen më mirë ndaj argumenteve që theksojnë njohjen – përfitim statutor – dhe efikasitetin personal që mund të nxjerrin prej tyre. Një rezultat tjetër i rëndësishëm i studimit: formimi i ekipeve të bashkë-krijimit të ndryshme në moshë, përvojë brenda kompanisë dhe nivel hierarkik.

Si ndërmarrja detyron bashkëpunëtorët të marrin pjesë në një projekt bashkë-krijimi, kjo mund të shkaktojë efektin e kundërt : mungesë angazhimi, ide pak inovative ose edhe një bashkëpunim sipërfaqësor. Prandaj është më mirë të shmanget çdo formë presioni. Rekomandimi ynë ? Çmimi i personalizuar për punonjësin që kontribuon si një mjet motivimi: promovime të brendshme, trajnim të veçantë ose njohje simbolike gjatë ngjarjeve zyrtare.

Përgjigja ndaj mungesës së angazhimit

Siç thekson studimi ynë, bashkë-krijimi nuk është një qasje që duhet ndjekur vetëm në raste të veçanta, por një kulturë organizative afatgjatë. Ajo jep punonjësve, në të gjitha nivelet, fuqinë për të vepruar dhe për të kontribuar aktivisht në të ardhmen e ndërmarrjes së tyre. Një kulturë ku ndërmarrja bëhet një terren i pasur për idetë – ato që avancojnë produktet dhe shërbimet e saj ashtu si edhe ato që i japin kuptim përsëri përditshmërisë profesionale të ekipeve të saj.

Ndërsa mungesa e angazhimit vazhdon të kërcënojë gjithnjë e më shumë konkurrueshmërinë e ndërmarrjeve, është koha që ato të investojnë në këtë qasje bashkëpunuese. Sepse, në fund të fundit, kush është më i përshtatshëm për të imagjinuar dhe ndërtuar të ardhmen e ndërmarrjes, sesa vetë punonjësit e saj?