Firmat e mbrojtjes duhet të adoptojnë një 'sekretësi të p...

Në ballë të angazhimeve të paqëndrueshme të Presidentit të SHBA-së Donald Trump dhe ambicieve të pakuptueshme të Presidentit rus Vladimir Putin, bisedimet në kryeqytetet evropiane janë të gjitha rreth ripërgatitjes ushtarake.

Për këtë qëllim, Komisioni Evropian ka paraqitur një skemë shpenzimesh prej 800 miliardë eurosh e destinuar për “rritjen e shpejtë dhe të konsiderueshme të shpenzimeve në kapacitete mbrojtëse”, në fjalët e Presidentes së Komisionit Ursula von der Leyen.

Por financimi është vetëm e para nga shumë sfida të përfshira kur ndiqet inovacioni ushtarak. Rritja e kapaciteteve “shpejt dhe në mënyrë të konsiderueshme” do të jetë e vështirë për një sektor që duhet të përshtatet me ndryshimet e shpejta teknologjike.

Sigurisht, kompanitë mbrojtëse nuk duhet ta bëjnë këtë vetëm: ato mund të zgjedhin nga një gamë e gjerë bashkëpunëtorësh potencialë, duke përfshirë ndërmarrje të vogla dhe të mesme (SME) deri te start-up-et e shpejta. Partneritetet inovative, megjithatë, kërkojnë besim dhe gatishmëri për të ndarë informacione jetike, cilësi që duket se janë të papajtueshme me nevojën për sekret të madh ushtarak.

Prandaj, ripërgatitja e Evropës kërkon një qasje të re ndaj sekretit.

Një artikull që kam bashkëautor me Jonathan Langlois nga HEC dhe Romaric Servajean-Hilst nga KEDGE Business School shqyrton strategjitë e përdorura nga një kompani kryesore e mbrojtjes (që ne, për arsye të sekreteve tona, e kemi riemëruar “Globaldef”) për të balancuar inovacionin e hapur me sigurinë e informacionit. 43 profesionistët që intervistuam – duke përfshirë menaxherë R&D, CEO të start-up-eve dhe menaxherë inovacioni – nuk punonin në mënyrë të vetëdijshme nga një libër rregullash i përbashkët. Megjithatë, qasjet e tyre të nuancuara dhe dinamike mund të shërbejnë si një model i bashkërenditur për sektorin e mbrojtjes së Evropës ndërsa ai shpejt përshtatet me një botë në ndryshim.

Si e bën fleksibël sekretin inovacionin

Kërkimi ynë u zhvillua midis viteve 2018 dhe 2020. Në atë kohë, kompanitë mbrojtëse shiheshin drejt inovacionit të hapur për të kompensuar tërheqjen e mbështetjes kryesore. Kishte një ulje të dukshme të shpenzimeve qeveritare për R&D ushtarak në vendet e OECD. Megjithatë, edhe pse situata aktuale përfshin më shumë financime, nevoja për inovacion të jashtëm mbetet e pranishme për të përshpejtuar qasjen në njohuri.

Kur bashkohet bashkëpunimi për të inovuar, kompanitë përballen me atë që studiuesit e inovacionit të hapur e kanë quajtur “paradoksi i hapjes”, ku vlera që duhet fituar nga bashkëpunimi duhet të peshohet kundrejt kostove të mundshme të ndarjes së informacionit. Në sektorin e mbrojtjes – ndryshe nga, për shembull, në produktet e konsumit – të qenit shumë i lirë me informacionin nuk mund të shkaktojë vetëm humbje biznesi, por edhe rreziqe serioze për sigurinë e të gjithë vendeve, dhe madje edhe ndjekje penale për drejtuesit e përfshirë.

Megjithëse sekreti ishte një shqetësim i vazhdueshëm, menaxherët e Globaldef shpesh gjenin veten në atë që një nga intervistuesit tanë e quajti një “zona e paqartë” ku disa materiale mund të interpretoheshin si sekrete, por ndarja e tyre nuk ishte plotësisht e ndaluar. Në raste të tilla, zgjedhja e modalitetit standard në industrinë e mbrojtjes – duke u mbështetur në kujdes dhe duke mbajtur gojën të mbyllur – do ta bënte të pamundur inovacionin e hapur.

Një email javor në anglisht që përmban ekspertizë nga studiuesit dhe kërkuesit. Ai ofron një hyrje në diversitetin e kërkimeve që vijnë nga kontinenti dhe shqyrton disa nga çështjet kryesore që përballen vendet evropiane. Merr buletinin!

Praktikat që e bëjnë bashkëpunimin funksional

Duke studiuar transkriptet e më shumë se 40 intervistave së bashku me një grup të pasur të të dhënave plotësuese (email-e, prezantime PowerPoint, aktivitet të crowdsourcing, etj.), ne zbuluam se lojtarët në Globaldef kishin zhvilluar praktika të hollësishme për mbajtjen dhe modifikimin e fshehtësisë, edhe gjatë bashkëpunimit aktiv me kompani civile.

Hulumtimi ynë identifikon këto praktika si kognitive ose relacionale. Praktikat kognitive vepruan si filtra strategjikë, duke fshehur aspektet më sensitive të njohurive të Globaldef pa ndalur rrjedhjen e informacionit në atë shkallë sa të pengojë bashkëpunimin.

Varësisht nga lloji i projektit, praktikat kognitive mund të përbëhen nga një ose më shumë nga këto:

Enkriptimi: riemërtimi i komponentëve të njohurive për të fshehur natyrën dhe qëllimin e tyre.
Obfuskimi: zbehja selektive e specifikave të projektit për të ruajtur sekretin ndërsa rekrutojnë partnerë.
Thjeshtësimi: zbehja e parametrave të projektit për të testuar përshtatshmërinë e një partneri pa zbuluar kufizimet e vërteta.
Transpozimi: transferimi i kontekstit të një problemi nga ushtarak në civil.

Praktikat relacionale përfshinin rimendimin e partneritetit vetë, duke kontrolluar selektivisht gjerësinë e hapësirës së shikimit përmes së cilës palët e jashtme mund të shihnin qëllimet dhe karakteristikat e projektit të Globaldef. Këto praktika mund të përfshijnë drejtime të ndryshme të fokusit të bashkëpunimit larg teknologjive kryesore, ose futjen e marrëveshjeve të konfidencialitetit për të zgjeruar ndarjen e informacionit brenda partneritetit ndërsa ndalojnë komunikimin me palë të treta.

Kur të ndryshoni strategjinë në projektet e mbrojtjes

Duke përdorur të dy praktikat kognitive dhe relacionale, Globaldef mundi të shmangte rreziqet e paradoksit të saj. Për shembull, në fazat e hershme të inovacionit të hapur, kur kompania po kërkonte dhe testonte partnerë potencialë, menaxherët mund të zgjeronin hapësirën (relacionale) duke vendosur kufizime strikte në ndarjen e njohurive (kognitive). Ata mund të angazhoheshin lirshëm me publikun pa shkelur rregullat e brendshme të Globaldef për sekretin.

Ndërsa partneritetet përparonin dhe besimi rritej, Globaldef mund të hiqte gradualisht mbrojtjet kognitive, duke u dhënë partnerëve akses në të dhëna më të detajuara dhe specifike. Kjo mund të balancohej me një rritje të kontrollit në anën relacionale, p.sh. duke kërkuar dokumente dhe protokolle të dizajnuara për të mbyllur rrjedhjet potenciale.

Ndërsa rifutëm hap pas hapi nëpërmjet gjashtë partneriteteve të vërteta të inovacionit të hapur, pamë se çelësi i këtij qasjeje ishte në njohjen kur të kalosh nga një mënyrë në tjetrën. Çdo projekt kishte ritmin e vet.

Për një projekt crowdsourcing, kalimi nga thellësia e ulët në të lartë kognitive, dhe nga gjerësia e lartë në të ulët relacional, ishte mjaft i papritur, duke ndodhur sapo partneriteti u formalizua. Kjo shkaktohej nga fakti që partneri i Globaldef kërkonte detaje të sakta dhe parametra projekti për të zgjidhur problemin në fjalë. Prandaj, duhej të vendosej hapje pothuajse e plotë dhe konfidencialitet i njëkohshëm që në fillim.

Në një rast tjetër, Globaldef mbajti mbylljen kognitive gjatë fazës së hershme të një partneriteti me një start-up. Për të testuar kapacitetet teknologjike të start-up-it, kompania i prezantoi partnerit një problem të rimodeluar kognitivisht. Vetëm pasi partneri kaloi provën fillestare, u niste bashkëpunimi në një bazë plotësisht të hapur, të drejtuar nga nevoja e start-up-it për të marrë autorizim mbrojtjeje para se të zhvillonte së bashku teknologjinë me Globaldef.

Si mund të udhëheqin kompanitë me sekret të adaptueshëm

Që kur përfunduam dhe publikuan hulumtimin tonë, shumë gjëra kanë ndryshuar gjeopolitikisht. Por paradoksi i rrezikut të lartë të hapjes është ende një çështje e ngutshme brenda firmave të mbrojtjes në Evropë. Menaxherët dhe drejtuesit pa dyshim po përballen me nevojën e dukshme për inovacion të hapur në njërën anë dhe sekret në anën tjetër.

Hulumtimi ynë sugjeron që, si Globaldef, aktorë të tjerë në sektorin e mbrojtjes së Evropës mund të navigojnë me mjeshtëri këtë paradoks. Sidoqoftë, për ta bërë këtë, do të kërkohet përdorimi i një përkufizimi më të ndjeshëm, më fleksibël dhe më dinamik të sekreteve sesa ai absolutist, statik që zakonisht mbizotëron në industri. Konceptimi i sekreteve në sektorin e mbrojtjes duhet gjithashtu të avancojë nga një kornizë kryesisht ligjore në një kornizë kryesisht strategjike.