Pse dëshmitarët mbrojnë sjellje të keqe në punë — edhe kur e dinë se është e gabuar

“Ti gjithmonë e prish punën. Pse je edhe në këtë projekt? Thjesht jepu dorë tashmë.” Sjellje denigruese, armiqësore ose që nënvlerëson si kjo është më e zakonshme në vendin e punës dhe dëmton më shumë nga sa shumë njerëz e kuptojnë. Një në tre punonjës përjeton këto sjellje, dhe pothuajse gjysma i dëshmon ato.

Në vend që të ndërhyjnë, të mbështesin targetet ose të raportojnë sjelljen e keqe, hulumtimi tregon se kalimtarët mund ta minimizojnë atë, të tërhiqen nga mbështetja ose madje të fajësojnë targetin, gjë që në fund të fundit e forcon keqtrajtimin.

Siç tregon studimi ynë i fundit, kjo është kryesisht sepse kur keqtrajtimi duket i pashmangshëm ose i zakonshëm, kalimtarët janë të motivuar psikologjikisht për ta justifikuar atë në vend që ta sfidojnë.

Pse kalimtarët e justifikojnë keqtrajtimin?

Njerëzit janë të lidhur në mënyrë të thellë për të parë keqtrajtimin si të gabuar. Shumë prej nesh vlerësojnë drejtësinë dhe duan të dënojnë gabimet. Por nëse kjo është e vërtetë, pse kalimtarët shpesh nuk veprojnë kur dëshmojnë keqtrajtimin?

Hulumtimi ynë eksploron këtë pyetje duke përdorur teorinë e justifikimit të sistemeve — idenë që njerëzit janë të motivuar për të parë sistemet në të cilat jetojnë dhe punojnë si të drejtë, legjitime dhe të qëndrueshëm.

Kur keqtrajtimi duket i pashmangshëm — kur njerëzit mendojnë “kështu funksionojnë gjërat këtu” — kalimtarët përballen me një dilemë psikologjike. Ata mund ta sfidojnë sjelljen dhe të rrezikojnë konfliktin, përjashtimin ose kundërpërgjigjen, ose mund ta justifikojnë atë si normale ose të merituar.

Shumica e njerëzve, shpesh pa e kuptuar, zgjedhin të fundit. Ky shkurtesë mendore u lejon atyre të ruajnë besimin ngushëllues se sistemi është i drejtë dhe njerëzit marrin atë që meritojnë.

Dëshmitar i keqtrajtimit në vendin e punës

Ne intervistuam 554 punonjës që kishin parë keqtrajtimin në vendin e punës gjatë dy javëve të fundit kur u krye anketa. Ata ndanë mendimet e tyre se sa të pashmangshme e konsideronin incidentin e keqtrajtimit, dhe sa tolerantë mendonin se ishte organizata e tyre ndaj këtij sjelljeje.

Në një anketë pasuese, i pyetëm këta punonjës nëse mendonin se incidenti që kishin parë ishte i justifikueshëm dhe që qëllimi ishte i merituar. Një javë më vonë, në një anketë të tretë, i pyetëm këta dëshmitarë të raportojnë se si vepruan ndaj qëllimit, dhe nëse u përpoqën të adresonin ose minimizonin incidentin.

Ne gjetëm se kur dëshmitarët perceptonin keqtrajtimin si të pashmangshëm, ata ishin më të prirur ta shihnin incidentin si të justifikuar dhe qëllimet si të merituara për atë trajtim. Këta dëshmitarë ishin më të prirur të distancoheshin socialisht nga qëllimi, të merrnin pjesë në thashethemet negative për ta dhe ishin më pak të gatshëm të ofronin ndihmë.

Injorimi i dëshmitarëve nuk ishte për shkak të frikës ose indiferencës, por shpesh ishte një mekanizëm mbrojtës. Racionalizimi i keqtrajtimit lejonte dëshmitarët të ruanin besimin se vendi i tyre i punës ishte i drejtë. Por kjo strategji përballjeje mund të thellojë dëm për ata që përjetojnë keqtrajtimin, të cilët mund të jenë më të margjinalizuar, të izoluar ose të diskredituar.

Si normalizohet keqtrajtimi

Klimat e vendit të punës luajnë një rol kyç në normalizimin e keqtrajtimit. Gjetjet tona tregojnë se kur punonjësit mendonin se vendi i tyre i punës toleronte keqtrajtimin, ata ishin më të prirur ta racionalizonin atë dhe më pak të mbështesnin personin që po keqtrajtohej.

Në këto kontekste, keqtrajtimi nuk është vetëm i injoruar, por pranohet në heshtje. Pranimi i heshtur dërgon një mesazh të fuqishëm: kjo është normale, kjo është e merituar, kjo nuk vlen të sfidohet.

Si duket një vend pune toksik, lejoës? Simptomat paralajmëruese përfshijnë stafin që ndjehet i shqetësuar për të ardhur në punë dhe udhëheqësit që kritikojnë publikisht punonjësit ose u thonë atyre të “fortësohen” ose “mos ta marrin personalisht”.

Nëse gënjeshtrat negative tolerohen, ose raportimet mbi keqtrajtimin injorohen ose vonohen, këto janë gjithashtu tregues të fortë se keqtrajtimi është normalizuar.

Organizatat mund të dështojnë të pranojnë këto modele për arsye të ndryshme, duke përfshirë rezistencën, mohimin ose mungesën e gatishmërisë. Por shfaqja e këtyre çështjeve është një forcë, jo një dobësi. Ajo lejon organizatat të adresojnë shkakun rrënjësor, të mbajnë punonjës të vlefshëm, dhe të nxisin një mjedis më të respektueshëm.

4 mënyra për të krijuar ndryshim pozitiv

Edhe në vendet e punës ku keqtrajtimi është bërë e zakonshme, ndryshimi pozitiv është i mundur. Kërkimi tregon se menaxhimi efektiv i incidenteve të përditshme mund të krijojë efekte nga poshtë-lart që mbështesin ndryshimin më të gjerë pozitiv brenda vendit të punës, duke përmirësuar në fund klimën e vendit të punës.

Menaxherët kanë një rol veçanërisht të rëndësishëm për të luajtur. Kur ata përgjigjen shpejt, mbështesin objektivat hapur dhe mbajnë përgjegjësinë e autorëve, ata sfidojnë perceptimin se keqtrajtimi është i pashmangshëm. Ata gjithashtu dërgojnë një mesazh më të gjerë për atë se cilat sjellje janë dhe nuk janë të pranueshme në vendin e punës.

Ja katër strategji të bazuara në prova që mund të ndihmojnë për të prishur dinamikën e shokut dhe për të përmirësuar kulturën e vendit të punës:

1. Sfido narrativën e pashmangshmërisë

Organizatat duhet të sinjalizojnë qartë se keqtrajtimi nuk do të tolerohet në vendin e tyre të punës. Kjo përfshin komunikimin e qartë të pritshmërive të sjelljes, hetimin e raporteve shpejt dhe në mënyrë transparente, dhe sigurimin që udhëheqësit e lartë të modelojnë sjellje të respektueshme. Këto veprime të vogla por të dukshme prishin ndjenjën se keqtrajtimi është “thjesht si funksionon gjëja”.

2. Reduktoni paqartësinë

Kur organizatat nuk përcaktojnë qartë normat e sjelljes, kalimtarët janë më të prirur të justifikojnë keqtrajtimin. Organizatat duhet të përcaktojnë se çfarë përfshin keqtrajtimi, si përjashtimi dhe komentet sarkastike, dhe ta dallojnë atë nga reagimet e ashpra ose konflikti konstruktiv. Trajnimi mund të ndihmojë punonjësit të njohin forma të hollësishme të dëmit dhe të reflektojnë se si do të dukej reagimi i tyre për dikë që ata respektojnë.

3. Zbatoni pasojat në mënyrë të qëndrueshme

Kur politikat ekzistojnë por nuk zbatojnë, kalimtarët mësojnë se keqtrajtimi nuk ka kosto. Organizatat duhet të ndjekin politikat e keqtrajtimit, të mbrojnë ata që raportojnë dhe ta bëjnë të qartë se hakmarrja është e papranueshme. Pamja është e rëndësishme: njerëzit duhet të shohin se veprimi po ndërmerret.

4. Mbështetni qëllimet hapur dhe në mënyrë kuptimplotë

Justifikimi i sistemit shpesh funksionon duke minuar besueshmërinë e atyre që janë keqtrajtuar. Menaxherët mund ta kundërshtojnë këtë duke konfirmuar vlerën e personit të synuar, duke inkurajuar ri-integrimin dhe duke monitoruar ekipet e tyre për përjashtim të hollësishëm social. Kur qëllimet mbështeten nga liderë të respektuar, kalimtarët janë më të prirur të ndjekin shembullin sepse njerëzit kanë tendencë të shikojnë sjelljen e liderit ndaj punonjësve si një shenjë të vlerës së tyre për grupin.

Pse kjo është e rëndësishme

Shumica e kërkimeve ekzistuese mbi keqtrajtimin në vendin e punës janë fokusuar te rëndësia e ndërhyrjes së shikuesve dhe liderëve. Kërkimi ynë shton një shtresë më të thellë duke treguar se shikuesit mund të mos ndërhyjnë sepse ata mbrojnë në mënyrë të pavetëdijshme besimin e tyre në një sistem të drejtë dhe legjitim.

Ky mekanizëm mbrojtës është veçanërisht i rrezikshëm kur keqtrajtimi është i zakonshëm, duke krijuar një cikël ku punonjësit më të cenueshëm dëmtohen dy herë: së pari nga autorët, dhe pastaj nga ata që nuk qëndrojnë pranë tyre.

Thyerja e këtij cikli kërkon më shumë se video trajnim ose deklarata të njëhershme. Kërkon rimodelimin e klimës që e bën keqtrajtimin të duket normal, i pashmangshëm ose i parëndësishëm.

Lajmi inkurajues është se edhe veprime të vogla dhe të qëndrueshme mund të fillojnë të ndryshojnë këto dinamika. Kërkimet kanë treguar se trajnimet për sjellje të papërshtatshme që mësojnë njerëzit si të angazhohen në mënyra të civilizuara, për shembull, kanë efekte afatgjata në mirëqenien dhe marrëdhëniet e punonjësve. Kur këto dinamika të dëmshme ndryshohen, përmirësohet vendi i punës për të gjithë.