Udhëheqësit e universiteteve duhet të kuptojnë tronditje të mëdha — 4 mënyra si e bëjnë këtë

Duke u përpiqeni të navigoni në një mjedis ku shqetësime të mëdha dhe ndryshime të paprecedentë janë norma, paraqet një sfidë për udhëheqësit e biznesit kudo.

Qëllimi shoqëror, organizatat me shumë palë të interesuara si institucionet pasuniversitare, spitalet, qeveritë dhe OJQ-të janë veçanërisht të prekura.

Praktika e “kuptimit të situatave” — duke bërë ndjenjë të situatave që njerëzit gjenden në to, në fjalët e teoristit organizativ Karl Weick — ofron një kornizë inovative dhe të përshtatshme që mund të ndihmojë udhëheqësit me qëllim shoqëror të adresojnë kompleksitetin.

Studimi i udhëheqësve të lartë pasuniversitarë

Ekspertët e menaxhimit e kanë përshkruar kuptimin e situatave si aftësinë kryesore të nevojshme në një epokë të shqetësimeve. Kjo është konfirmuar përmes hulumtimit tim gjatë përfundimit të një master në udhëheqjen e ndryshimeve.

Kam intervistuar më shumë se dy duzina udhëheqës të lartë në organizata komplekse në Kanada, Mbretërinë e Bashkuar, Australi dhe Zelandën e Re — shumica prej tyre ishin në sektorin pasuniversitar. Gjeta që udhëheqësit që intervistova po përdornin intuitivisht elemente nga korniza e kuptimit organizativ të Weick.

Siç ndau një udhëheqës:

“E para që duhet të bëni është të njohni se është roli juaj të ndihmoni komunitetin tuaj të kuptojë atë që po ndodh rreth jush. Kjo është diçka që e marr shumë seriozisht.”

Deborah Ancona, profesoreshë e menaxhimit në MIT, thotë:

“Kuptimi i kuptimit është më së shpeshti i nevojshëm kur kuptimi ynë për botën bëhet i papërfillshëm në një mënyrë ose tjetër. Kjo ndodh kur mjedisi po ndryshon shpejt, duke na paraqitur surpriza për të cilat nuk jemi të përgatitur ose duke na përballur me probleme adaptive, dhe jo teknike për t'u zgjidhur.”

Udhëheqja në ‘epokën e zemërimit’

Organizatat me qëllim shoqëror përballen me çështje të përbashkëta si mungesa e financimit, fragmentimi i sistemit, palë të përplasura, hyrje të reja dhe sfidat e teknologjive të reja.

Ata janë gjithashtu në qendër të asaj që profesori i politikës së biznesit dhe publike Karthik Ramana e përshkruan si “epoka e zemërimit,” e reflektuar në polarizim të rritur. Kundrejt kësaj sfide, është gjithnjë e më e vështirë të tërheqësh dhe të mbash liderë.

Kam dëgjuar nga liderë që ndjenin se nuk kishin trajnim të duhur për punën ose mbështetje pasi filluan detyrat e tyre. Në pjesë, kjo është sepse disa prej tyre, duke përfshirë ata të përfshirë në punësimin e tyre, duket se nuk e kuptojnë plotësisht rrëmujën e brendshme të organizatave të tyre.

Kjo më kujton parabolen që shkrimtari David Foster Wallace përdori në fjalimin e tij të konvokimit në Kolegjin Kenyon në vitin 2005, në të cilën dy peshq të rinj u thonë nga një peshk më i vjetër se ata po notonin në ujë. Njëri prej peshqve të rinj kthen kokën të tjetri me habi dhe thotë: “Çfarë është ujë gjithsesi?”

Mungesa e agjencisë

Kam dëgjuar nga liderë të ndryshëm që përjetuan një moment “aha” kur kuptuan se ishin të përfshirë në një mjedis organizativ të rrjedhshëm dhe dinamik që prisnin të drejtonin si një biznes tradicional. Kjo ndërgjegjësim u dha atyre një kornizë për të kuptuar mungesën e agjencisë që shpesh përjetonin.

Sfidat me organizatat me qëllim shoqëror është se ato janë sisteme komplekse adaptive në të cilat ndërveprimet individuale formojnë një varietet rrjetesh që gjenerojnë sjellje emergjente që shpesh janë të paparashikueshme. Sistemet komplekse adaptive gjithashtu kanë tendencë të rikthehen në status quo kur përballen me ndryshim.

Pra si udhëheqësit me qëllim shoqëror navigojnë ndryshimin dhe këtë kontekst sfidues organizativ? Ata e rrethojnë përpjekjet e tyre rreth qëllimit. Është një pikë ankorimi dhe fokus i bashkërenduar për udhëheqësit, ekipet dhe të gjithë palët e interesuara.

4 strategji

Bazuar në hulumtimin tim, kam identifikuar katër strategji kryesore të kuptimit që përdorin udhëheqësit:

Eksplorimi dhe hartëzimi: Këto përpjekje ndihmojnë udhëheqësit të nxjerrin një rrjedhë të qëndrueshme informacioni dhe të dhënash nga ndërveprimet e tyre brenda dhe jashtë organizatës së tyre. Kjo u lejon atyre të zhvillojnë korniza të nivelit të lartë, të adaptueshme që janë në vazhdimësi në ndryshim — të ngjashme me Google Maps, pasi ajo gjeneron pamje të drejtpërdrejta të rrjedhjeve të trafikut dhe rrugëve të sugjeruara.

Histori dhe zhvillimi i narrativës: Udhëheqësit përdorin tregimin e historive dhe zhvillimin e narrativës për të projektuar ide, qëllime dhe vizione për të ardhmen. Kjo u lejon atyre të lidhen emocionalisht dhe të frymëzojnë njerëzit dhe komunitetet. Njohja e rolit të tyre si tregimtari kryesor mund të përshtasë pjesët e ndryshme të një organizate në një të tërë koherente dhe të angazhuar.

Inovacioni dhe improvizimi: Këto përdoren nga udhëheqësit për të testuar supozimet ndërsa mësojnë se çfarë funksionon dhe çfarë nuk funksionon. Kjo qasje u lejon atyre të përgjigjen në kohë reale ndaj rrjedhës së pakontrollueshme të informacionit të ri. Pa marrë rreziqe, udhëheqësit janë në rrezik të ngecjes në paralizë.

Adaptimi dhe bashkëpunimi u lejon udhëheqësve të ndihmojnë organizatat e tyre të mbeten relevante. Udhëheqësit folën për nevojën për të nxitur adaptimin. Ata gjithashtu theksuan nevojën për të tërhequr burime të reja përmes bashkëpunimit midis institucioneve me mendësi të ngjashme, qeverive, partnerëve financiarë dhe sektorit privat.

Përqafimi i një mendësie kuptimi

Mendimi se përfiton interesat dhe perspektivat e të gjithë ndërmarrjes është një detyrë kritike por sfiduese për udhëheqësit në organizatat me qëllim shoqëror.

Koha dhe energjia — dy burime të rralla — janë të nevojshme për të ndërtuar ekipe të sinkronizuara dhe me performancë të lartë dhe për të shkrirë silo. Sinkronizimi i ekipit nuk arrihet vetëm përmes seancave të rastësishme të ndërtimit të ekipit, por kërkon një angazhim të vazhdueshëm dhe një plan të mirëpërpunuar.

Organizatat me qëllim shoqëror kanë nevojë për praktika, korniza dhe metrika që janë të përshtatura për nevojat unike të organizatave. Në vend që të shpenzojnë burime, kohë dhe energji në plane strategjike, disa udhëheqës po ndërtojnë korniza strategjike më të fleksibël ose po përdorin parashikimin strategjik për të udhëhequr një vizion inovativ për të ardhmen.

Udhëheqja mund të jetë e vetmuar

Po ashtu është e rëndësishme të kujtohet se udhëheqja mund të jetë e vetmuar. Për të mbijetuar dhe për të lulëzuar, udhëheqësit me qëllim shoqëror duhet të kujtojnë të kërkojnë trajnerët e tyre dhe të ndërtojnë komunitete praktike për të përmirësuar përvojën dhe aktivitetet e tyre të përditshme.

Zhvillimi i një mbulesë të jashtme për të përballuar kritikat gjithashtu ndihmon. Ndërsa udhëheqësit nuk mund të kënaqin të gjithë, udhëheqësit që kuptojnë kuptimin gjejnë forcë dhe ndërtojnë rezistencë në njohjen se rolet që ata luajnë janë kuptimplotë, kënaqëse dhe thelbësore — jo vetëm brenda organizatave që shërbejnë, por edhe përmes punës kolektive që organizatat e tyre kryejnë në botë.

Udhëheqësit (dhe anëtarët e bordit) duhet të kuptojnë se punësimi i njëjtë njerëz me profil të njëjtë si më parë nuk do ta bëjë një organizatë të gatshme për ndryshim, por përkundrazi do të forcojë status quo-në.

Duke njohur rrëmujën e organizatave të tyre dhe duke përdorur aftësitë e kuptimit, udhëheqësit në organizatat me qëllim shoqëror kanë shanse më të mira për të mbijetuar në rreziqet dhe sfidat e ndërhyrjeve masive dhe ndryshimeve pa precedent.